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绩效管理回到原.”的四大关键营销战略

(13-10-19 02:54)

好些专家都认为流程制作的比较简单,主要体如今流程制作行业的原材料品类少,产品结构比较简单。所以它的BOM结构简单,MRP打算天真容易实行,致使生产调度过程、及仓储扼制都相对容易。持这种观点的人,在它们所着的原理及应用卷帙里都有提到。当然这种容易是相对失散制作,特别是针对复杂失散制作而言的。  本人认为:就失散制作和流程制作的难易程度比较而言,可比性无几。就产品的属性和产品结构而言,失散制作比流程制作更容易实行精密扼制,所以更易于实行。失散制作之所以复杂,主要是源于它的零器件繁多,导致BOM庞大,要扼制的、生产、仓储的材料打算洒洒,均衡扼制不良便会导致材料积压还是生产待料。当然还有其他的问题。  然而,就下边的因素来说,流程制作比失散制作更加复杂,更加碍难扼制,的实行难度更大:  1.产品结构:失散制作用的是树状层级型结构的BOM,这是一种静态固定型的产品结构,无论BOM有若干层,它的材料数量、材料型号、生产过程是固定的,可能会有少数的代用件,不过总体是固定的。如有变动,需要修改设计。而流程制作的产品结构不得用树状的层级型结构来描写,出奇是复杂的流程制作需要用链式结构(单链式还是多链式),既是将产品制作全过程所需情节的生产路线定义为一个流程规格,每个流程规格有各个生产阶段,这个生产阶段是逻辑阶段,阶段的粗细可依据具体的生产情况、需要、计量计数手眼而定。一个生产阶段可同时对应多个阶段,也可以多个阶段对应一个阶段也就是我们称为V型、A型和X型的结构。一点物料可能要从后阶段向前阶段从新循环再加工。物料的加工走向不是事先能纯粹固定。  半中腰还是最终的产出可能有多个,我们称为联产品、副产物,精密地确认联产品或副产物量是复杂的。有人会说:取个均等的或大概值就行了,不过在高度竞争的市场背景下,假如各联产品量误差0.5百分之百,那囫囵误差就大了,我们晓得,好些流程制作业是归属资金密集流生产,我国千万级的炼油、炼钢;80万吨级的乙烯;150万吨级的啤酒企业。。。。等等,0.5百分之百的误差将是巨大的误差。这就意味着我们纯粹不得做到精细生产。而要正确确认各个联产品量,在复杂的流程制作里,是力不从心的,需要借助MES。而囫囵流程生产过程是一个动态的过程,产出量、物料特性、甚而物料加工路线遭受原材料成分撩动、操作、加工温度压力、设施等等撩动的影响,而且不可预知。而失散制作没有这个问题,更容易做到正确、趁早和事先的打算。  流程制作需要巨大的弹性来办理这个问题。  2.流程制作在生产打理全过程的计量可能是很复杂的,物料的储运和加工过程中物料转换的计量单位可能出现一下情况:  没有转换关系,如猪用千克或头来表达,钢用吨或长度表达,油漆用千克或罐来表达。若干千克转换成若干捆等,还是纵然有转换率关系情况也复杂,如进货时用加仑,贮存时用吨,出货时用桶,生产时用夸脱(1.14升),耗费时用盎司等等。而每一批次的物料转换与物料特性相关。  效能关系,如物料的成分、浓度、水分,一点食物的营养成分。即效能与物流成分、浓度等指标有密接的重量(体积)和成本关系。  多包装单位,包装可以在物料的进货、贮存、生产、销行的任何过程中发生,而包装单位可以是箱、瓶、捆、槽和集装箱等,需要达成在各种器皿和包装组合里的大量量物品仓储的能见度。需要晓得某一个批号的材料,作别装在哪些瓶、罐和箱子里。  材料保管单位MHU问题  3.在流程制作过程中,物料特性的跟踪很关紧,因为流程生产的物料贮存、生产过程的混合、分解等要得跟踪物料不像失散制作那样直接明了,所以批次追踪比失散制作更艰难。而批次追踪很关紧,对产品的性、质量、存储期限、成本等等因素的剖析和扼制提供最基本的依据。  4.因为物料反响机理、设施、背景、操作等等的端由,流程制作过程的撩动性巨大,所以流程配方(recipe或formula)需要做动态调试。而失散制作是不存在这种撩动的。  失散制作过程比较强调事先的打算性,而流程制作更增强调事中的跟踪和调试,失散制作可以做到精密的打算,而流程制作的精密打算是不切实的,主要靠实时的跟踪、扼制纠偏。因为流程制作过程是蝉联、在线的,停机亏折是宏大的,仓储扼制、精细生产比失散生产更加艰难。  据我们的调查,MRPII在全球的流程制作企业里所占的比例,远不如失散制作业的大。MRPII在失散制作里获得的业绩是有目共睹的,JIT等办法就是在失散制作行业实现的。  这么我们能看出,在流程制作行业的实行比失散制作行业更加艰难。不过另一方面,我们也看见,在流程制作业还有巨大的空间,流程制作业的效益还有巨大的潜力可以开凿。流程高效运行的三个基本前提 _体系设计 流程技术自诞生之日起,中外企业使用败绩的案例就众多。这虽然与流程技术本身的缺陷相关,但不可偏废的另一关紧端由则是成员不为己甚倚赖这一技术,把流程技术当成了增长水准的圣药妙药。还有同等被严重误用的技术。任何先进技术都只能似的工具或手眼,而完全不得成为本身,更不得接替也永恒接替不了人的主观能动效用。想找到一个好的技术企业就能一劳永逸地高效运转——这是永恒实行不了的幻想。  流程高效运行必备三个基本前提:一是企业决策体系健全;二是企业设置合理;三是所有岗位职责明确。没有这三个前提,流程就犹如瀚海上的楼房没有地基,水上的船舶没有舵手和桨、飞上天的纸茑没有线。  假如企业决策体系不健全,下属事无巨细都要报请汇报,那是无法实行流程的。实行流程务必从充分信任员工起始。在流程的每一个环节上,员工只按照对企业价值升值有利的原则去做工,而不是以上司心志为转移。企业运行的分分秒秒,都要作决策,假如决策权只是集中在少数人身上,势必大大减低流程运行的速率。  企业首脑应当只负责企业重大决策,更多具体事务决策权务必分解到各个不一样岗位员工身上。“千斤顶重负人人挑,人人身上有指标”。其真个任何一个运行优良的企业都是“人人都有决策权,范围体积各不一样”,否则,“人人身上有指标”就落不到实处。  假如企业因人而设,不是因事而置,那就定然以致企业事务办公应当有的职责无人承受,有人承受的职责落实不了,流程运行每常被人为中断。人为中断的端由有二:一是没人负责,二是负责不了。  不健全的企业,就像一个四体有残疾的人,无论你的前脑有多伶俐,走,没有他人稳;跑,没有他人快;严重者甚而动不了,根本没有快速反响能力。当然企业不是人,先天不足是可以变更的。不健全,足以经过架构重组,去残治疾,先健全再康健起来。  岗位职责明确是流程运行最直接的保障。企业帮会的事务办公多端,各由不一样岗位承受,不一样岗位的办公又与其它岗位提供的支持和服务紧急衔接,任何私人都没有时间和精力,把企业帮会内的某一项办公始末独自完成。这就需要配合。配合默契的前提就是:你晓得我下一步该贵干,并能恰到益处地提供支持;我晓得他下一步该贵干,也能恰到益处地提供支持。没有明确的岗位职责界定,流程就无法运行。  运行优良的企业,就像由洒洒齿轮组成的发动因,每个岗位就是其中的一个齿轮。只要一个齿轮断掉,运行流程便会受阻。断的齿轮多了,运行便会严重受阻。断的齿轮达到一定数量,囫囵帮会运行便会陷于瘫痪。捎带脚儿说一句,流程运行最惧怕的就是权柄的大刀。权柄的大刀一朝砍下,发动因往往会受重创,运行速率也就一无保障(可参看舒化鲁《决战十大竞争力》之《决战流程竞争力》章节)。  任何企业的运行流程都只能是该企业做工形式的优化、完备和,而不是照搬照抄他人的做工形式。他人好的做工形式可以借镜,不得照搬。要想流程运行简洁高效(可参看张国祥老师文章《寻觅简洁高效的运行流程——寒冬生活法则之四》),务必知足面前提到的三个前提:企业决策体系健全;企业设置合理;所有岗位职责明确。要想快速知足流程高效运行的三个前提,只能经过企业规范化来实行,而没有其他捷径可走。流通企业实行SCM软件比例现下为3百分之百左右 _SCM供应链管理

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